Trabalho

 

Proposta de plano de cargos e salários para empresas

Paula Gabriella Ribeiro Dorigatti de Alencar, Sanderson Ricardo Ferreria, Herlon Favoreti
 
 

RESUMO: Esta pesquisa ressalta a relevância da estrutura hierárquica dentro de uma empresa, a fim de identificar seus planos de careiras e seus respectivos salários dentro de uma organização, tendo como objetivo analisar, identificar e se for o caso, sugerir melhorias utilizando a ferramenta de cargos e salários. Assim aumentando a relação dos empregados com as empresas, pois com o advento da globalização as empresas tendem a desenvolverem novas técnicas de administração. Concluindo-se que com tais mudanças nos critérios de remuneração baseada em descrição da atividade e responsabilidade o trabalhador exerce sua função com mais vigor e a empresa oferece uma remuneração adequada a seus colaboradores.


Palavras-chave: Planejamento; Análise; Cargos e Salários.


ABSTRACT: This research highlights the relevance of the hierarchical structure within a company, in order to identify its career plans and their respective salaries within an organization, with the objective of analyzing, identifying and, where appropriate, suggesting improvements using the positions and salaries tool . Thus increasing the relation of the employees with the companies, therefore with the advent of the globalization the companies tend to develop new techniques of administration. It is concluded that with such changes in the criteria of remuneration based on a description of the activity and responsibility, the employee performs his function with more vigor and the company offers an adequate remuneration to its employees.


Keywords: Planning; Analyze; Positions and salaries.


Sumário: Introdução. 1. Planejamento para implantação. 1.1. Etapas para implantação. 1.2. Análise de cargos. 1.3. Coleta de dados. 1.3.1. Método da observação local. 1.3.2. Método do questionário. 1.3.3. Método da entrevista. 1.4. Descrição de dados. 1.5. Classificação de cargos. 2. Pesquisa de salários. 2.1. Metodologia de coleta de dados. 2.2. Estrutura salarial. 2.2.1. Grau salarial. 2.2.2. Salário máximo do grau. 2.2.3. Salário mínimo do grau. 2.2.4. Salário médio do grau. 2.2.5. Amplitude da faixa. 2.2.6. Faixa salarial. 2.2.7. Classe ou step. 2.2.8. Sobreposição da faixa. 2.3. Política salarial. 3. Descrição, análise e avaliação de cargos e salários. 4. Comportamento humano. 4.1. Motivação. 4.2. Qualidade de vida no trabalho. 4.3. Importância do reconhecimento. 5. Planejamento de carreira. 5.1. Desafios e riscos na gestão da própria carreira. 5.5.1. Carreira proetana. 5.5.2. Carreira sem fronteiras. 5.5.3. Desafios da carreira proetana sem fronteiras. 5.5.4. Riscos da gestão da própria carreira. Conclusão. Referências.



INTRODUÇÃO


A estrutura dentro de uma organização deve ser instituída de forma que os empregados ou colaboradores tenham a capacidade de terem uma visão expandida de sua carreira e dos respectivos salários dentro da organização, mantendo os princípios morais e éticos de sua ocupação. O propósito é de melhorar ou até mesmo criar uma nova estrutura organizacional, fazendo com que o colaborador tenha um parâmetro dos critérios necessários para a mudança de faixa ou nível dentro da sua função. Também os pré-requisitos primordiais para o exercício daquela função, porque às vezes temos o conhecimento, mas não temos a prática ou vice-versa. Propiciando uma transparência organizacional, tendo em vista que todos saberão os requisitos necessários para galgar uma melhor posição dentro da empresa.


Um dos benefícios de ter programa de cargos e salários implantados dentro de uma organização é evitar que sejam produzidos elementos para uma eventual reclamação trabalhista, por equiparação salarial, diagnosticando e prevenindo a insatisfação salarial por parte dos colaboradores (CASTRO, 2011).


A coordenação de pessoas é realizada em diversas atividades de diferentes ramos empresariais, sejam eles industriais, comerciais ou prestadores de serviço. Nesses ramos se destacam a seleção e a contratação de mão de obra, assim como a orientação aos diversos departamentos de uma empresa sobre particularidades que cada atividade comporta. Sendo assim, um profissional experiente indicará alternativas de decisão e qual a melhor opção sobre uma descrição de cargo com seu respectivo salário (BERGAMINI, 2013).


Para Oliveira (2013) devemos levar em consideração princípios relevantes para a implantação de uma política de cargos e salários, como cargo que é um grupo de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das obrigações que as compõem; salário, que é o conjunto de rendimentos básicos atribuídos a determinado cargo; função, que é um conjunto de deveres e obrigações atribuídas a uma pessoa; e tarefa que é um conjunto de procedimentos que requer o esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim.


Nem todas as empresas utilizam o critério da remuneração baseada em descrição da atividade e responsabilidade. Uma grande parte acaba utilizando o tempo de serviço como critério norteador da remuneração paga aos empregados.


Segundo Ribeiro (2005), para definir os salários a serem pagos é preciso avaliar os cargos, estabelecendo a importância absoluta e relativa na organização, levando em consideração a remuneração praticada no mercado.

Nos dias atuais várias empresas no ramo contábil, não possuem um plano de cargos e salários, apenas uma hierarquia de comando e subdivisões de trabalho. A política de cargos e salários é uma das ferramentas fundamentais para a relação dos empregados com as empresas, pois com o advento da globalização as empresas tendem a desenvolverem novas técnicas de administração, tanto para o seu negócio quanto para os seus empregados.


O objetivo do presente estudo é analisar, identificar e sugerir e se for o caso; por meio de revisão bibliográfica melhorias na estrutura hierárquica dentro de empresas utilizando para isso a metodologia do plano de cargos e salários.


1 PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO


Para a implantação do plano de cargos e salários em uma empresa, faz-se necessário respeitar as fases de elaboração e comunicação, em segundo plano, a pesquisa e a verificação dos cargos, estrutura de salários, pesquisa de salários, e definição da administração dos salários. Após esta última fase devem ser definidas as políticas de remuneração e formas de crescimento através das carreiras profissionais (PONTES, 2004).


  1. ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO


A gestão de pessoas é constituída por um sem número de atividades de relevante importância, quer legal, quer social, quer humana. Entre elas, destacam-se a seleção e a contratação de mão de obra, ou orientação aos diversos departamentos de uma empresa sobre minúcias que tais atividades comportam. Assim é que um profissional experiente indicará alternativas de decisão e a melhor opção sobre uma descrição de cargo. A função comporta uma descrição exaustiva, ampla, em termos gerais e abrangentes, ou uma descrição rígida? Há problemas em proceder desta ou daquela forma? O conhecimento e a experiência são importantes, mas todo profissional sabe que precisa contar com auxiliares, ferramentas de trabalho, que lhe assegurem embasamento adequado, como uma CLT, que é um manual prático sobre questões trabalhistas, um manual de cálculos trabalhistas, e assim por diante (OLIVEIRA, 2017).


  1. ANALISE DE CARGOS


Segundo Ribeiro (2005), há uma dificuldade e ao mesmo tempo uma facilidade muito grande neste quesito, uma vez que a facilidade sé dá pelo fato de nós seres humanos querermos um tratamento justo e difícil justamente pelas nossas diferenças pessoais. Quando temos uma tarefa a fazer, avaliamos da mesma forma, isto é, fácil e difícil. Difícil por não sabermos se iremos conseguir concluí-la, por temos variáveis adversas. Fácil ao sermos incumbidos de uma determinada tarefa é sabido pela pessoa que está nos solicitando que temos o conhecimento necessário para realizar tal tarefa.


Para Snell (2013), analise dos cargos é o início de tudo dentro da gestão de recursos humanos, pois os dados coletados são uteis para as mais diversas funções. É necessário deixar claro a importância de termos tal analise para ajudar a empresa a determinar as qualidades do cargo e os quesitos para a seleção e a execução das tarefas.


“O entusiasmo pela eficácia organizacional tirou do ser humano algumas das suas prerrogativas mais características. Para atingir essa eficácia, as organizações precisam contar com recursos, sejam financeiros, produtivos, técnicos e assim por diante. Tentando unificar conceitos, alguns teóricos passaram a considerar que a motivação deve contar também com os recursos das pessoas enquanto potencial produtivo. Nasce uma nova terminologia. As pessoas passaram a ser consideradas como Recursos Humanos dos quais podem dispor. Dada a natureza subjetiva da motivação, ela é impalpável e assim não pode ser medida com precisão. Essa abordagem deixa ainda a desejar com vistas a um aproveitamento mais eficaz das competências humanas” (BERGAMINI, 2013, p.10).


Ainda segundo Bergamini (2013, p.11),


“As pessoas não se deixam condicionar, elas estão motivadas por um conjunto mais complexo de necessidades, metas e objetivos que se combinam de maneira inesperada no seu interior, determinando assim a própria identidade motivacional. Diferentes pessoas buscam diferentes objetivos motivacionais que facilitem sua adaptação a um determinado tipo de trabalho. Cada uma delas contribuirá a seu modo, participando assim, de maneira ímpar, da consecução dos objetivos organizacionais”.


Para Oliveira (2013), a análise de um cargo, assim como sua descrição ajudam o empregador a encontrar um trabalhador com o perfil desejado. Porém o apego demasiado a descrição do cargo pode levar o empregador a ter alguns problemas localizados. “[...] a análise de cargos pode-se tornar mais difícil, na medida em que haja modificações naturais nas tarefas [...]” (RIBEIRO, 2005, p.77).


Ainda segundo Oliveira (2013), assim é que um profissional experiente indicará alternativas de decisão e a melhor opção sobre uma descrição de cargo.


  1. COLETA DE DADOS


O primeiro ponto que deve ser discutido é como serão coletados os dados para a análise dos cargos. Tradicionalmente costumam serem utilizados os seguintes métodos.


  1. Método da observação local: A observação local é uma forma modesta de realizar uma verificação dos cargos. Geralmente é utilizado para cargos cujas tarefas sejam desenvolvidas em trabalhos manuais ou tarefas repetitivas e simples, ou seja, em geral, é utilizado para cargos operacionais (PONTES, 2004).


  1. Método do questionário: Este método é habitualmente usado e indicado para vários grupos ocupacionais, são elaborados questionários, um para cada conjunto ocupacional, porque a especificação de cada ocupação é diferente. Os questionários são elaborados e entregues aos funcionários ou aos gerentes para preencherem. O questionário deve ser acompanhado de orientações de preenchimento, além de ser preparado de forma simples e objetiva (PONTES, 2004).



  1. Método da entrevista: Este método é considerado um dos melhores para se obter os dados imprescindíveis à análise dos cargos. Com este método o analista de cargos conduz a entrevista previamente estruturada com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em analise, para eliminar todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações (CASTRO, 2011).


Esse método possibilita a descrição e esclarecimentos de duvidas com o ocupante do cargo, com dados mais confiáveis e podendo ainda ser aplicado a todos os grupos ocupacionais (PONTES, 2004).



  1. DESCRIÇÃO DE CARGOS


A análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação de empregado dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades que o empregador deseja.


Segundo Oliveira (2017, p.4),


“O apego excessivo às descrições formais pode levar à rigidez e a problemas localizados, conduzindo o colaborador à recusa no exercício de suas atividades, e a fazer afirmações como: exercendo essa atividade, passo a ter dupla função, você não tem autoridade para tomar essa decisão, ou isso não consta de minha função”.


A descrição do cargo para Pontes (2004, p.81) “[...] é o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades desenvolvidas pela pessoa [...]”.


Com base nas observações desses autores, notamos que a descrição deverá ser clara, impessoal, do cargo e não do colaborador e também não devemos utilizar advérbios em sua especificação.


Relacionado aos cargos executivos, a descrição poderá ser criada da mesma forma que é demonstrada para os outros cargos, sendo que o detalhamento deve ser substituído pelo objetivo do cargo na organização (PONTES, 2004).


Segundo Oliveira (2017, p.4),


“[...] Tanto a rigidez excessiva nas descrições formais de um cargo, como um enfoque demasiadamente amplo podem ser desfavoráveis aos empregados e à organização. Entre um extremo e outro, deve-se fazer uma avaliação para se chegar ao ponto de equilíbrio desejado, o que se pode configurar em receita de bons resultados [...]”.


  1. CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS


Segundo Oliveira (2017) a classificação de cargos é a distribuição por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades realizadas. É necessária a classificação uma vez que as demais etapas da construção do projeto de cargos e salários serão diferentes para cada grupo ocupacional. Temos alguns cargos que são utilizados e podem existir dentro de diferentes departamentos; são eles: secretário, auxiliar, assessor etc. Os colaboradores de um mesmo cargo podem ter a fazeres (ou funções) diferente uns dos outros, dado esse motivo, é costume distinguir cargo de função. Cargo é a ocupação oficial do empregado e função é sua atribuição específica, ou conjunto de atribuições.


Segundo Oliveira (2013, p.6),


“A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o tornam distinto dos outros cargos existentes na organização. De forma geral, ela define algumas responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar. O cargo é expresso por meio da determinação das qualificações, juntamente com requisitos básicos, como experiência, escolaridade, responsabilidade, conhecimento técnico, condições de trabalho e outros fatores exigidos de seu ocupante para seu efetivo desempenho. A relação das responsabilidades ou tarefas de um cargo chama-se descrição do cargo. A descrição de cargo fornece informações que servirão de base para obter o máximo de dados possível que serão utilizados para fins de remuneração, seleção, treinamento etc. A composição do cargo é a base para estabelecer critérios e técnicas de remuneração e recrutamento. Existem cargos cuja análise é mais complexa; entre eles, sobressaem os da área científica e técnica [...]”.


2 PESQUISA DE SALÁRIOS


O salário é uma remuneração regular atribuída pela realização de tarefas ou pelo desempenho das funções de um colaborador. A palavra é derivada do latim salarium, que está associado com o “sal” (que no passado era a forma primária de pagamento) (PONTES, 2004).


A remuneração é uma das formas de reconhecer a importância do trabalho realizado pelo colaborador, sendo avaliada com um valor justo para a execução das tarefas (OLIVEIRA, 2013).


Segundo Ribeiro (2005), para definir o salário a ser pago ao colaborador, é necessário fazer uma análise nos cargos, a fim de estabelecer uma relevância absoluta e relativa na empresa, tomando como base outras empresas do mesmo ramo e porte do mercado, pois a este poderá ser acrescido de benefícios e outras práticas de remuneração.


“A organização viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantêm na organização. A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais, de higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas” (CHIAVENATO, 2015, p.10).


A remuneração está sofrendo uma alteração em virtude do aumento tanto da concorrência interna, quanto a concorrência externa, exigindo maiores habilidades dos colaboradores e também da evolução tecnológica (SNELL, 2013).


Para Ribeiro (2006), a remuneração do colaborador, torna-se um elemento de alta importância motivacional, pois com ela pode-se fazer várias finalidades em sociedade e estas podem ser agregadas ao salário, por exemplo, um plano odontológico ou plano saúde.


O atributo da pesquisa salarial está diretamente ligado, com a qualidade e a forma da coleta de dados, porque não adianta ter um número significativo de organizações e seus respectivos cargos, se a coleta não for bem-sucedida. A pesquisa salarial é montada no momento da introdução do Plano de Cargos e Salários e posteriormente, realizada regularmente uma vez por ano (PONTES, 2004).


2.1. METODOLOGIA DE COLETA DE DADOS


Normalmente, são pesquisados os salários recebidos e respectivas incidências de frequência, pelos ocupantes de cada cargo incluído nas pesquisas, das empresas participantes (PONTES, 2004).


Ainda segundo Pontes (2004), para elaboração de uma pesquisa salarial devemos seguir as seguintes etapas: Seleção dos cargos, seleção das empresas, preparação do modelo de manual para a coleta dos dados coleta dos dados, transformação dos dados em informações, analise dos resultados e relatório das informações obtidas aos participantes.


Outra metodologia é a da maturidade medida em anos de formado. Usada por profissionais de nível superior, principalmente aqueles direcionados a trabalhos de pesquisa de projetos. Este tipo de metodologia é usada quando a empresa patrocinadora adota métodos avaliativos voltados à curva de maturidade (BERGAMINI, 2013).


Segundo Pontes (2004) outro método diferenciado é quando a pesquisa engloba cargos de executivos. Salários mais benefícios compõem a remuneração de executivos e em muitas empresas a parcela de benefícios é muito significativa.


“A pesquisa de cargos executivos deve, portanto, abranger salários e benefícios pagos aos seus ocupantes. O pesquisador pode optar por duas metodologias de coleta: a de pesquisar os benefícios e tabular à parte esses itens ou a de mensurar o valor dos benefícios e somar ao salário para a composição da remuneração. A maior dificuldade, no entanto, e de mensurar o valor de alguns benefícios” (PONTES, 2004, p.247).


2.2. ESTRUTURA SALARIAL


É a organização de um desenvolvimento salarial em função do aumento da valorização dos cargos resultantes do processo de avaliação. Na estrutura salarial são adotados uma serie de termos técnicos (PONTES, 2004).


Curva de referência: É a curva resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou graus) obtidos na avaliação de cargos (PONTES, 2004).


2.2.1 Grau salarial: É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento salarial igual. É possível encontrar este conceito com a denominação de classe. A palavra grau vem do inglês Salary Degree, no sentido de Grade Salarial. Para simplificar denominaremos apenas de Grau (PONTES, 2004).


2.2.2 Salário máximo do grau: É a referência do maior salário do grau, ou seja, corresponde ao valor máximo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no grau (PÓNTES, 2004).


2.2.3 Salário mínimo do grau: É a referência do menor salário do grau, ou seja, corresponde ao valor mínimo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no grau (PÓNTES, 2004).


2.2.4 Salário médio do grau: É o valor médio entre o salário máximo e mínimo de cada grau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta se encontra na média da faixa salarial, que é comumente aplicado (PÓNTES, 2004).


2.2.5 Amplitude da faixa: Corresponde à diferença percentual entre o salário máximo e o salário mínimo do grau (PÓNTES, 2004).


2.2.6 Faixa salarial: Corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o salário mínimo do grau (PÓNTES, 2004).


2.2.7 Classe ou step: Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da faixa salarial de cada grau. É possível encontrar este conceito com a denominação de grau. A palavra vem do inglês step que significa passo (PÓNTES, 2004).


2.2.8 Sobreposição da faixa: É o quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados na estrutura salarial (PÓNTES, 2004).


2.3. POLÍTICA SALARIAL


A empresa para apresentar um plano de carreira, necessita ter uma descrição dos cargos e salários de todos os seus colaboradores e ter política salarial equiparável com o mercado (RESENDE, 2011).


Para Chiavenato (2010), a política de salários deve progredir na medida que os novos cenários possam ser alterados pelo mercado e deve ter como objetivo reconhecer o talento profissional e o desempenho dos seus colaboradores no plano de cargos e salários, uma vez que estes anseiam por salários melhores, a fim de satisfazer todas as suas necessidades. Manter os funcionários satisfeitos e motivados é um dos maiores desafios das organizações. Conservar um bom relacionamento entre empresa e os colaboradores, é uma das melhores formas para crescer a produtividade, pois é da natureza do funcionário se empenhar mais quando, ganha incentivo e motivação adequada da empresa.


“Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salários – apesar de todos os objetivos iniciais que norteiam essa questão, como manter um bom equilíbrio interno e externo, preparar as empresas para a busca de novas práticas de remuneração, reduzir o turnover e o absenteísmo, dentre os outros objetivos que se possam obter – temos também que pensar no produto final que nasce a partir da implantação dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliação, bem como os valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso deixar toda a empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão, será devidamente colocado em prática” (FRANCO, 2007, p.97).


3 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS


Para Gil (2001) a descrição de cargos é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela busca descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz, por que faz.


Oliveira (2007) define que cargos e salários é um método que consiste em apontar, pela análise e pela observação, os eventos que compõem a natureza de um cargo e diferencia dos outros cargos existentes na organização.


A análise de cargos é uma observação que se faz com o intuito de obter dados sobre as tarefas ou atribuições de um cargo, gerando posteriormente informações sobre estes. Cargos-chave servem como base de comparação, visualizamos toda a estrutura do plano, do menos importante ao mais importante; observamos todas as áreas da organização; deve-se escolher itens indispensáveis para o estudo de cada cargo e descrevê-los com o prudência e discrição possíveis (GIL, 2001).


Segundo Zimpeck (2004), cargos–chave devem englobar salários que retratem, com exatidão, as várias categorias da estrutura em vigor, desde as inferiores até a superior.


Para França (2012), a melhor forma de avaliar os cargos é identificando os fatores importantes para a análise. A finalidade dos fatores de avaliação compõe-se em estabelecer diferenças discriminadas entre determinado número de cargos que são fornecidos pela sua descrição e análise.


Normalmente são das quatro áreas os dados extraídos dos subfatores para um plano de avaliação: requisitos físicos; condições de trabalho; responsabilidades; requisitos mentais (ZIMPECK,2004).


Nesse sentido Pontes (2004) acrescenta que os fatores são diferentes em cada grupo ocupacional. O fator condição de trabalho tem mais importância na especificação do grupo ocupacional operacional do que no grupo ocupacional administrativo.


Segundo Marras (2002) as informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo.

 

O estudo do plano de cargos e salários ao fazer uma pesquisa salarial, detalha alguns dos fatores de avaliação abrangendo também a comparação dos salários de outras empresas (CASTRO,2001).


Hipólito (2006) comenta esta necessidade, da seguinte forma: além da preocupação em corrigir iniquidades salariais internas, é comum, entre os responsáveis pela administração de salários, a busca por se estabelecer uma relação (determinada pela política salarial da organização) entre os salários praticados no mercado internamente e aqueles praticados pelo mercado. Com vistas a cumprir a política estabelecida, torna-se usual o monitoramento do mercado mediante a utilização de pesquisas salariais, ou seja, do levantamento dos níveis de remuneração pagos por um conjunto de organizações da comunidade, para funções semelhantes nos seus requisitos e natureza.


Para Pontes (2004) o estabelecimento das faixas de salários por cargo, esbarra em alguns aspectos legais, pois o problema das faixas salariais está na possibilidade de salários diferenciados para seus ocupantes, podendo gerar pedido de equiparação salarial. No processo de avaliação de cargos é que se irá avaliar a importância relativa de cada cargo, a partir desse ponto é onde se define uma faixa salarial ou o salário.


4 COMPORTAMENTO HUMANO


Segundo Chiavenato (2004), dentro de uma organização pode-se observar as pessoas como recursos, portadoras de capacidades, habilidades, conhecimentos, motivação, competências de trabalho etc., não esquecendo que seres humanos são pessoas, portanto, portadoras de personalidade, objetivos pessoais, expectativas, histórias particulares, sentimentos entre outras.


Cada pessoa possui uma personalidade, um comportamento diferente em cada situação na vida e para explicar melhor esse comportamento apresenta algumas características como:


“[...] O homem é proativo: o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organização. O homem é social. A participação em organizações é importante na vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas organizações, os indivíduos procuram manter sua identidade e seu bem-estar psicológicos e usam seus relacionamentos com outras pessoas para obter informação sobre si mesmos e sobre o ambiente em que vivem [...]”. (CHIAVENATO, 2004, p. 26-27).


O homem, de acordo com Chiavenato (2004), não só é complexo, como também é variável; tem muitas motivações que devem ser consideradas em sua hierarquia; os motivos se inter-relacionam e se combinam.


Para ser entendido o comportamento das pessoas, é necessário compreender que elas vivem e se comportam em um campo psicológico e que procuram minimizar a desarmonia em relação ao seu ambiente. Entre os fatores externos e internos que influenciam o comportamento humano está a motivação humana.


4.1. MOTIVAÇÃO


Uma das tarefas mais difíceis para os gestores é motivar as pessoas, pois a motivação é algo fundamental. De fronte a essa dificuldade, o que pode-se fazer estimular os colaboradores para que tenham motivação e incentivos, mas não deve-se motivar diretamente alguém. São diversas variáveis envolvem a motivação do ser humano, existem muitas teorias uma delas é a hierarquia das necessidades de Maslow. Segundo Maslow, a teoria básica da motivação não é a necessidade satisfeita, na verdade o que motiva as pessoas seriam as necessidades que ainda não foram satisfeitas (LACOMBE, 2005).


Ainda segundo Lacombe (2005) dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. São elas, fisiológicas: abrange fome, abrigo, sede, sexo e outras necessidades do corpo; segurança: compreende proteção e segurança contra danos físicos e emocionais; social: inclui aceitação, afeição, amizade e sensação de fazer parte de um grupo; estima: compreende fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como reconhecimento, status e atenção; auto realização: o intuito de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui alcance do seu próprio potencial, crescimento, e auto desenvolvimento.


Segundo Lacombe (2005) Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de nível mais baixo e aquelas relacionadas à auto realização são chamadas de necessidades de nível mais alto. A diferenciação entre estes dois níveis parte da premissa de que as necessidades de nível mais alto são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo) enquanto as de nível mais baixo são satisfeitas quase sempre externamente (através de coisas como remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego).


Para Marras (2000), esta teoria tem sofrido algumas críticas, principalmente no sentido de que existem culturas diferentes, onde a necessidade de segurança ou social, por exemplo, pode estar na base da pirâmide.


Marras (2000) afirma que os fatores realmente motivadores atuam no sentido positivo, mantendo a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é, se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los além de determinados limites, pois isso não influiria na motivação.


4.2. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


O conceito de QVT (qualidade de vida no trabalho) refere-se à preocupação com a saúde e o bem-estar geral dos trabalhadores na realização de suas tarefas. Atualmente, o conceito de QVT tem envolvido vários aspectos, entre eles os ambientais, físicos e psicológicos do local de trabalho. A QVT tem sido empregada como referência das experiências humanas no ambiente de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho (FRANÇA, 2012; CHIAVENATO , 2004).


A QVT envolve uma lista de fatores (DAVIS; NEWSTROM, 2001): a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário percebido; os benefícios auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente psicológico e físico de trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir; as possibilidades de participar.


Para Chiavenato (2004), a QVT envolve aspectos de conteúdo (intrínsecos) e aspectos de contexto (extrínsecos) do cargo, além de influenciar na atitude das pessoas e na forma de proceder com relação à produtividade do indivíduo e do grupo, tais como: animo para o trabalho, ajuste as mudanças no local de trabalho, imaginação e interesse de fazer coisas novas ou adaptar as mudanças.


4.3. IMPORTÂNCIA DO RECONHECIMENTO


Segundo Araújo (2005) o reconhecimento no trabalho constitui-se em um instrumento fundamental para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista que eleva a autoestima dos colaboradores ao se demonstrar sua importância para a empresa e gera um melhor nível de desempenho ao passo em que é combinado com as recompensas financeiras.


5 PLANEJAMENTO DE CARREIRA


Para Pontes (2011), um dos objetivos mais importantes do mundo atual é o crescimento do grau de globalização econômico. Nesse cenário, a competição constitui palavra-chave, pois só as economias possuam essa peculiaridade ingressarão nesta conjuntura, além disto, deverão dispor de alta capacidade de produção com bons níveis de qualidade e com custos baixos, com flexibilidade, rapidez e criatividade para criar novos produtos ou alterar as características dos já existentes em resposta a demandas em permanente e acelerada mutação.


“A palavra carreira origina-se do latim carraria e pode ser definida como a trajetória construída de forma planejada ou ocasional da história profissional de um indivíduo em um determinado período de tempo. Carreira está ligada às escolhas que fazemos ao longo de nossa vida profissional. [...]. O sucesso ou fracasso de uma carreira é determinado pela reputação, imagem e credibilidade construídos ao longo da trajetória do indivíduo e associados diretamente às competências adquiridas e resultados apresentados ao longo da vida profissional[...]” (MELO; CIAMPA; MELE, PEIXOTO, 2014, p. 31-32).


Os cargos são implantados de forma independente, feitas a avaliação e a estrutura salarial, geralmente os cargos são ordenados nos graus e simplesmente, passam a estruturar carreiras e a empresa a partir desse momento tem um recurso base para a evolução dos colaboradores. Plano de carreira é o mecanismo que define os roteiros das carreiras existentes na empresa, sendo possível desenvolver esses roteiros nas mais variadas formas (PONTES, 2011).


“[...] Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários. O Planejamento de Carreira é de responsabilidade do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo [...]” (PONTES, 2011, p. 337, grifo do autor).


“[...] A empregabilidade está relacionada ao fato de adquirirmos novos conhecimentos e habilidades capazes de assegurar o emprego dentro ou fora da empresa. Portanto, perder a empregabilidade é pior do que perder o emprego. A empregabilidade agrega valor aos profissionais e às empresas e está baseada em: autoconhecimento, plano de desenvolvimento de carreira e visibilidade. Conhecer-se é ter clareza do que você possui de competências, qualidades, virtudes e necessidades a serem melhoradas e desenvolvidas; isso vale para as suas características de formação, técnicas, pessoais e comportamentais. Estabelecer um plano de desenvolvimento é uma estratégia para adquirir todas essas características e visibilidade, pois passa pelo desenvolvimento de sua marca pessoal. Para a empresa, o nível de empregabilidade de seus profissionais contribui para a formação do patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo, já que os fatores que levam à eficácia de uma empresa estão direta- mente ligados aos valores, às competências e ao modo de pensar e agir das pessoas que compõem a organização. A preparação de uma boa estratégia para se tornar empregável é aprender a visualizar possíveis cenários futuros, observar novas necessidades do mercado e novas tecnologias, procurando sempre antecipar tendências e se preparar para isso. Uma dessas tendências são as mudanças nas relações de trabalho (empregado e empregador). Já podemos observar contratos de trabalho por períodos limitados, terceirização e prestação de serviços”. (MELO; CIAMPA; MELE, PEIXOTO, 2014, p. 33).


Para Costa e Balassiano (2006) uma carreira estável e crescente está ligada aos grandes processos em que o colaborador consegue realizar, a carreira surge como uma forma de facilitar o modo de administração comum e correto e assegurar, ao mesmo tempo, a capacidade e a harmonia organizacionais por meio da relação colaborador e organização. O planejamento de carreira é um compromisso que a empresa faz ao colaborador de que o merecimento, o zelo e a autodisciplina serão recompensados com uma evolução contínua de sua a trajetória na empresa. Essa evolução acontece à longo prazo e está diretamente ligada aos níveis de cargos preestabelecidos. Bem mais do que a parte meramente econômica a carreira visa envolver o colaborador como um todo; iniciando pela moral, promovendo valores e direcionando a conduta, sendo dependente da aprovação organizacional.


5.1. DESAFIOS E RISCOS NA GESTÃO DA PRÓPRIA CARREIRA


Para Dutra e Veloso (2013) as alterações sociais intensas a partir da década de 1980 em decorrência aos vários avanços tecnológicos e consequentemente a competição nos ambientes corporativos, gerarão diversas alterações nos modelos de gestão de recursos humanos, assim como as carreiras dentro das organizações.


  1. Carreira proteana: É um processo gerenciado pelo colaborador e não mais pela empresa, onde inclui todas as experimentações pessoais em educação, trabalhos em outras organizações, treinamento e outras experiências profissionais. Uma de suas características é que foram definidas novas formas de pensar a relação entre o colaborador e a empresa, onde os colaboradores assumem cada vez mais a responsabilidade pela própria carreira ao invés de delegarem essa tarefa para a organização, pois se trata de seu futuro profissional. A carreira proteana se desenvolve por meio de um processo de aprendizagem contínua, alimentada pelos relacionamentos profissionais e os desafios da carreira, que fazem com que haja um desenvolvimento de habilidades, aprimorando a capacidade de adaptação, que poderão ser utilizadas nos novos cenários da carreira profissional (DUTRA; VELOSO, 2013).


  1. Carreira sem fronteiras: É uma carreira adversa às carreiras tradicionais, que são traçadas pela organização, nesse modelo de carreira o objetivo principal é transcender as barreiras de empresas no decorrer de sua trajetória profissional, uma de suas características é que o colaborador não possui valor apenas dentro de sua empresa, isto é, pode-se desenvolver outras competências no indivíduo que sirvam em outra empresa, de forma similar ao profissional liberal (DUTRA; VELOSO, 2013).



  1. Desafios das carreiras proteanas e sem fronteiras: Um questionamento comum diz respeito à aceitação ou não de todas as pessoas para desenvolverem uma carreira proteana ou sem fronteiras, cujos atributos tão diferentes das carreiras tradicionais, estariam essas pessoas preparadas e dispostas a assumirem o gerenciamento de suas próprias carreiras e as ameaças que elas determinam? Uma das peculiaridades marcantes das carreiras proteana e sem fronteiras, é que estas exigem maior habilidade dos indivíduos para atuarem em diversos e diferentes papéis profissionais, isto é, devem se adaptar facilmente e saber gerir diversas identidades. Essas novas carreiras surgiram para ajudar os indivíduos a lidarem com as novas necessidades impostas pelas empresas e pela sociedade, porém o indivíduo deve ter habilidades a fim de minimizar risco de fracassar na gestão de sua carreira (DUTRA; VELOSO, 2013).


  1. Riscos da gestão da própria carreira: Esses novos modelos de carreiras assim com outros modelos, também oferecem riscos, caso o colaborador não tenha as habilidades e competências para gerir a carreira na prática, pois elas podem proporcionar uma grande sensação de autonomia e liberdade. Mas também podem ser fonte de decepções e apreensão. A escolha pela gestão da carreira tem de ser de forma responsável, pois se exige um alto grau de conhecimento de si, assim como deve levar em consideração perigos e obstáculos, para que se possa ter uma excelente conquista profissional (DUTRA; VELOSO, 2013).



CONCLUSÃO


Os estudos para conclusão deste trabalho foram realizados vislumbrando identificar algumas fases e etapas para a implementação de um plano de cargos e salários. Toda e qualquer empresa para ser ou tornar-se visível não são necessários somente à estrutura da empresa, ótimos preços, ou os produtos oferecidos, mais principalmente a ótima e correta administração dos colaboradores internos, onde na era da informação não são mais considerados como simples funcionários e sim como colaboradores que juntos proporcionam o crescimento e desenvolvimento da empresa. Contudo, é preciso dar destaque especial aos colaboradores e preocupar-se com suas necessidades, proporcionando alternativas e oferecendo oportunidade para o crescimento.


Todo sistema da empresa enquadra-se nos processos executados pelos colaboradores, onde consequentemente expressam aos consumidores a maneira de como são administrados, isto é, se a empresa não oferece alternativas de crescimento, não motiva o pessoal e o salário oferecido é desproporcional ao mercado, os mesmos não executaram seus trabalhos de forma eficaz, mas se no primeiro contato analisa-se um ótimo atendimento com certeza atrás de tudo haverá uma boa administração de pessoas.


O planejamento e controle de todo pessoal na empresa e a função da área de recursos humanos, este departamento quem distribui as ocupações, sendo que cada elemento será responsável pelos afazeres delegados.


Saber selecionar a equipe de forma sistemática e organiza-la de acordo com a personalidade de cada colaborador para desempenhar as tarefas que lhes são dadas, fará com que trabalhem motivados e reconhecidos em seu trabalho, pois em alguns casos o colaborador tem a mesma função que outro colega de trabalho, mas com remunerações diferentes, como a empresa na maioria das vezes não visualiza este caso, o mesmo desenvolverá sua tarefa de forma menos produtiva, do que se estivesse com remuneração semelhante.


À implantação de um plano de cargos, deve-se observar as qualidades próprias de cada indivíduo para que não desempenhem funções que não se identificam, ao realizar esse critério a organização aumentará o desempenho dos colaboradores que se sentirão reconhecidos e motivados, pois os colaboradores iram exercer a função que se adaptam.


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Informações Sobre os Autores

Paula Gabriella Ribeiro Dorigatti de Alencar

Possui graduação em Direito pela Fundação Novo Milênio 2007 e pós-graduação em Direito Constitucional pela Universadade Anhanguera 2012. Atualmente é professora dos Cursos de Estética e Cosmética Engenharia Civil Engenharia Elétrica Serviço Social e Ciências Contábeis da Faculdade Novo Milênio. Atua ainda como assistente acadêmica também na Faculdade Novo Milênio trabalhando com os procedimentos inerentes a Direção Acadêmica/Direção de graduação

Sanderson Ricardo Ferreria

Herlon Favoreti

 
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Informações Bibliográficas

 

ALENCAR, Paula Gabriella Ribeiro Dorigatti de; FERRERIA, Sanderson Ricardo ; FAVORETI, Herlon. Proposta de plano de cargos e salários para empresas . In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XXI, n. 173, . Disponível em: <http://ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=20666&revista_caderno=25>. Acesso em maio 2019.


 

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ALENCAR, Paula Gabriella Ribeiro Dorigatti de; FERRERIA, Sanderson Ricardo ; FAVORETI, Herlon. Proposta de plano de cargos e salários para empresas . In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XXI, n. 173, . Disponível em: <http://ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=20666&revista_caderno=25>. Acesso em maio 2019.